Shopper Experience: por qué el fulfillment y el trato humano deciden el margen

La experiencia de compra rara vez se gana con campañas, y a menudo se pierde en torno a la compra: en el lineal, en la entrega o en el servicio. Hay tres preguntas especialmente importantes:

1. ¿Está disponible el producto que busca el cliente, en el lineal y en la tienda online?
2. ¿Llega el pedido a tiempo y completo?
3. ¿Encuentra el cliente a una persona competente cuando necesita asesoramiento o tiene un problema?

Los minoristas que resuelven estos tres puntos de forma fiable no solo mejoran la experiencia de compra. También protegen su margen, que en la distribución alimentaria europea ya es muy ajustado.

Las cifras muestran lo estrecho que es ese margen. Según McKinsey, el margen EBIT de la distribución alimentaria europea se mantuvo estable en el 2,8 % en 2024 y 2025, mientras que los costes laborales aumentaron un 5,1 %, por encima de la inflación alimentaria del 4,0 %. En este contexto, cada transacción perdida, cada devolución y cada contacto de servicio innecesario se refleja directamente en la cuenta de resultados.

Este artículo explica por qué el fulfillment se está convirtiendo en una palanca de rentabilidad de la experiencia de compra, qué revela el nuevo Human Touch Index sobre el papel de las personas en el retail y por qué ambos se apoyan en una base que a menudo se subestima: unos datos de producto y de marca coherentes.

El fulfillment como palanca de rentabilidad: la disponibilidad es la nueva promesa de marca

El fulfillment es más que logística. Desde la perspectiva del comprador, es la suma de la disponibilidad en el lineal, la fiabilidad de la entrega y una gestión fluida de las devoluciones. Cada uno de estos puntos influye directamente en las ventas, los costes y la fidelización.

La disponibilidad decide la fidelidad

Un estudio de DHL Supply Chain y Retail Economics publicado en marzo de 2026 lo cuantifica para la distribución alimentaria del Reino Unido. Se basa en auditorías en tienda, una encuesta a 2.000 hogares y modelización económica (DHL, 2026, en inglés):

• En una de cada cinco compras falta al menos un artículo, lo que equivale a unos 930 millones de visitas al año.
• Esto supone unos 2.100 millones de libras en ventas desplazadas.
• El 44 % de los consumidores cambió de supermercado o añadió otro en el último año por problemas de disponibilidad. Entre los menores de 45 años, la cifra roza los dos tercios.
• Uno de cada tres compradores ya prioriza la disponibilidad, la comodidad y la fiabilidad por encima del precio.

Los datos se refieren al Reino Unido, pero el mecanismo es extrapolable: un hueco en el lineal no es solo una venta perdida. Invita al cliente a probar a un competidor y puede poner en riesgo toda la cesta.

El fulfillment online empieza a ser rentable, pero solo con disciplina

En el comercio electrónico, el debate está cambiando. McKinsey señala que el negocio online de la distribución alimentaria en Europa empieza a alcanzar el punto de equilibrio con imputación completa de costes (McKinsey, 2026, en inglés). Al mismo tiempo, 30 de los 40 minoristas omnicanal analizados obtuvieron mejores puntuaciones de satisfacción del cliente en el canal online que en la tienda física. La experiencia de compra digital suele ser mejor de lo que muchos minoristas creen. El reto está en el coste por pedido.

Devoluciones: el momento más caro de la experiencia de compra

También en el sector no alimentario, por ejemplo en bricolaje, la fase posterior a la compra es una cuestión de margen. La National Retail Federation y Happy Returns prevén para el retail estadounidense devoluciones por valor de 849.900 millones de dólares en 2025. Se estima que se devolverá el 19,3 % de las ventas online.

Parte de estas devoluciones se origina antes de que el paquete salga del almacén: en la ficha de producto. Medidas incompletas, información incorrecta sobre materiales o imágenes que no coinciden con la variante entregada generan expectativas que el producto no puede cumplir. Valoración: el peso de esta parte varía mucho según el surtido. Sin embargo, es plausible que unos datos de producto precisos sean una de las palancas más económicas contra las devoluciones evitables, porque actúan antes de la compra y no después.

Qué significa esto en la práctica

Con un margen EBIT inferior al 3 %, el fulfillment no es un centro de costes que haya que minimizar, sino una palanca de rentabilidad que hay que gestionar. Tres preguntas ayudan a fijar prioridades:

1. ¿Se planifican las promociones teniendo en cuenta el stock y la capacidad de entrega, o el folleto anuncia artículos que faltan en la semana de la promoción?
2. ¿Son los datos de producto de la tienda online, la app y el folleto lo bastante completos para que el cliente tome la decisión de compra correcta?
3. ¿Existen reglas claras de sustitución para los artículos agotados, basadas en atributos de producto bien mantenidos?

El Human Touch Index: dónde esperan los compradores a personas y no a la IA

La automatización reduce los costes del fulfillment, pero tiene un límite: hay momentos en los que el comprador quiere expresamente tratar con una persona. El Human Touch Index del IFH KÖLN mide precisamente dónde está ese límite.

Qué mide el índice

El índice forma parte del estudio «The Human Touch – Zwischen Mensch und Maschine» (Entre el ser humano y la máquina), publicado en septiembre de 2026. Para elaborarlo, el Prof. Dr. Werner Reinartz y el Jun.-Prof. Dr. Thomas Scholdra (Universidad de Colonia) encuestaron en julio de 2026 a 1.000 consumidores en Alemania (IFH KÖLN, 2026, en alemán).

Para las fases previa a la compra, de compra y posterior a la compra, el índice muestra si los consumidores prefieren la atención humana o la asistida por IA. Agrupa seis dimensiones de confianza (competencia, benevolencia, integridad) y de utilidad (eficacia, eficiencia, personalización) en una escala de 0 a 100. El valor 0 indica una clara preferencia por la IA; el 100, una clara preferencia por las personas.

Principales resultados

Fuente: IFH KÖLN, 2026. Los valores de la fase posterior a la compra no figuran en el resumen público; el estudio completo está disponible de pago.

Por qué la amabilidad influye de forma medible en el margen

Bain & Company demostró para la distribución alimentaria estadounidense que la interacción humana tiene un efecto medible, no solo percibido. Nota: este análisis es de 2022 y se utiliza aquí como contexto de fondo, no como dato de mercado actual. Cuando un comprador no encuentra un artículo y recibe ayuda de un empleado competente, el Net Promoter Score aumenta 86 puntos. Un personal poco amable lo reduce en 110 puntos, mucho más que la falta de personal disponible, con 45 puntos (Bain & Company, 2022, en inglés).

La consecuencia estratégica: automatizar para ganar tiempo para las personas

El trato humano y la eficiencia del fulfillment no son incompatibles. McKinsey calcula que entre el 40 % y el 50 % de las tareas rutinarias de las sedes centrales de la distribución alimentaria podrían automatizarse mediante agentes de IA (McKinsey, 2026, en inglés). Nuestra hipótesis: el valor económico de esta automatización no procede solo de las horas ahorradas. Surge cuando la capacidad liberada se dedica de forma deliberada a los momentos en los que el Human Touch Index es alto: asesoramiento, cortesía comercial y resolución de problemas.

De ahí se desprende un sencillo reparto de tareas:

La coherencia de marca como cuestión de sistema: por qué unos datos coherentes sostienen la experiencia de compra

El fulfillment y el trato humano comparten un requisito: el comprador debe encontrar en todas partes la misma información fiable, ya sea en el folleto, en la app, en el lineal o en la conversación con un empleado. Cuando los precios, las variantes o las imágenes de producto difieren entre canales, surge la desconfianza. Y, tarde o temprano, esa desconfianza acaba en el personal de atención o en la gestión de devoluciones.

Un ejemplo de la gestión de marca

Coca-Cola muestra hasta qué punto las marcas globales se toman en serio esta cuestión. En 2026, la compañía presentó una nueva identidad de marca global con el objetivo de lograr una imagen más homogénea en más de 200 mercados (Design Tagebuch, 2026, en alemán). El rojo y blanco, el logotipo caligráfico, la onda «Dynamic Ribbon» y el recuadro rojo se utilizarán de forma más visible y coherente. Coca-Cola Zero Azúcar se acerca visualmente al producto principal.

Según Design Tagebuch, Arnab Roy, President de Coca-Cola Global Category, justifica el cambio como una forma de crear «una experiencia de marca más clara, más audaz y más unificada para los consumidores de todo el mundo» (traducido de la cita en alemán). Además, el nuevo sistema debe reforzar el reconocimiento y simplificar la gestión global de la marca.

También son reveladoras las críticas en los comentarios de los lectores del artículo: varios temen que Zero Azúcar sea más difícil de distinguir del original, sobre todo en las botellas. Esto pone de manifiesto la otra cara de la estandarización. La coherencia no debe llevar a que el comprador confunda variantes en el lineal.

Cómo trasladarlo a los datos de producto en el retail

Para minoristas y fabricantes, este ejemplo encierra una lección aplicable: la coherencia no surge de la disciplina de equipos aislados, sino de un sistema. Coca-Cola simplifica la gestión de marca definiendo reglas claras y válidas a escala global. El retail necesita lo mismo para su información de producto.

En el día a día del retail, esto significa:

• Una fuente de datos central para los datos de artículos, precios y medios, que alimente todos los canales.
• Variantes claramente diferenciables, con atributos, imágenes y denominaciones bien mantenidos: la lección del debate sobre Zero Azúcar.
• Versiones regionales y lingüísticas derivadas de un núcleo común, en lugar de mantenerse en paralelo.
• Una planificación que tenga en cuenta el stock, para que la comunicación no genere demanda de artículos que no se pueden servir.

Dónde interviene LAGO

Justo en esta interfaz entre datos de producto, planificación de marketing y publicación en canales interviene el software multicanal LAGO de Comosoft. El PIM de LAGO reúne los datos de artículos y precios con imágenes, textos y vídeos y los pone a disposición de todos los canales de marketing de forma independiente del medio. Los medios se gestionan a través de un sistema DAM conectado.

Para las cuestiones de fulfillment descritas, hay un punto especialmente relevante: según Comosoft, en LAGO los equipos pueden priorizar artículos por margen, exceso de stock o prioridad de marketing. Así, la comunicación puede alinearse mejor con la situación real de la mercancía. A ello se suman el versionado de variantes lingüísticas y regionales de folletos y medios digitales, así como un flujo de trabajo integrado con Adobe InDesign que permite introducir cambios incluso poco antes del cierre de imprenta.

El beneficio para la experiencia de compra es indirecto, pero concreto: cuando el folleto, la tienda online y la app utilizan los mismos datos bien mantenidos, se reducen las situaciones en las que los empleados tienen que explicar contradicciones. Eso deja espacio para las conversaciones en las que el trato humano es realmente necesario.

Conclusión: la experiencia de compra es una cuestión de gestión operativa

La experiencia de compra se decide menos en las campañas que en tres disciplinas operativas. El fulfillment garantiza que se cumple la promesa. El trato humano garantiza que haya personas presentes donde el comprador las espera expresamente. Unos datos de producto y de marca coherentes conectan ambos aspectos.

Los datos actuales respaldan esta visión: la disponibilidad impulsa el cambio de establecimiento, las devoluciones inmovilizan miles de millones y el Human Touch Index muestra que la preferencia por las personas aumenta a medida que se acerca el momento de la compra. Para los minoristas con márgenes ajustados, la prioridad está clara: automatizar las tareas rutinarias, consolidar los datos e invertir la capacidad liberada en los pocos momentos en los que una persona marca la diferencia.

Un primer paso pragmático es comparar la planificación de promociones con la disponibilidad de mercancía de las últimas semanas de promoción. Muestra rápidamente cuánta experiencia de compra se pierde ya en la fase de planificación.